Article propulsé par Carrefour RH , écrit par Nancy Larose de Solunance.
Depuis quelques semaines, des membres de votre équipe (disons Bastien et Charline) sont aux prises avec une situation tendue. Ils s’ignorent, font des commentaires cyniques et se plaignent à vous du comportement de l’autre. En tant qu’employeur, connaissez-vous vos obligations légales? Comme gestionnaire, savez-vous quoi faire ou quelle position adopter?
Intervenir rapidement en gestion de conflit permet d’éviter que la situation s’envenime et prévient le risque de harcèlement psychologique. Aussi, votre façon d’agir et votre positionnement seront primordiaux à la résolution d’un conflit. Vos actions ou inactions, qu’elles découlent d’une maladresse ou d’un inconfort, pourraient aggraver la situation bien malgré vous. Vous devez donc en avoir conscience, observer vos réflexes et déterminer la nécessité de faire appel à un accompagnement externe.
Les étapes du conflit
Plusieurs signes peuvent annoncer un conflit. Par exemple une personne qui remet en question la « normalité » d’une situation ou qui passe des commentaires cyniques. Ces comportements laissent assurément entrevoir un agacement caché. Une chose est certaine, le mécontentement (1) est le point de départ à tout conflit. L’image ci-dessous illustre d’ailleurs la façon dont un conflit se présente et dégénère.
Un conflit est donc basé sur un litige. À sa source, il y a un sentiment de menace qui dissimule la peur de perdre quelque chose, que ce soit tangible ou intangible. La menace mène ensuite au mécontentement (1). La première étape du conflit se caractérise donc par le moment où un coéquipier, disons Charline, dit ou fait quelque chose qui heurte, dérange, blesse ou en agace un autre, dans ce cas-ci Bastien. L’irritation (2), c’est la réaction interne de Bastien face aux comportements que Charline répète régulièrement (gestes ou paroles).
En tant que gestionnaire, il va de soi que vous devez demeurer neutre. Bastien vient à vous pour ventiler et demander conseil; vous êtes sa personne référence. Mais attention, vous n’avez encore que sa version des faits et ignorez ses attentes. Vous devez donc garder la tête froide, écouter et être empathique. D’autant plus que vous ne devez pas juger ou donner votre opinion. Ce faisant, tentez d’en savoir plus en lui posant ces questions :
As-tu parlé de ce qui t’agace avec Charline?
As-tu besoin de quelque chose en particulier pour mieux gérer ce contexte?
Quelles sont tes attentes face à moi?
Bastien doit comprendre votre disposition à l’écouter et l’accompagner. Mais il doit aussi agir, soit en discutant avec Charline. Cette discussion doit pouvoir apaiser et remettre la situation en perspective, recadrer les attentes et responsabiliser sans culpabiliser. Il est possible que cette démarche mette un terme au conflit, mais parfois, l’escalade continue.
Dans ce cas, on fait face à l’incivilité (3) qui se traduit par des comportements, attitudes et paroles désagréables, dans ce cas-ci l’ignorance de Bastien face à Charline, le refus de la saluer ou de travailler avec elle. Les politesses de base sont omises et cela provoque souvent un malaise chez les autres collègues.
Le conflit (4) est ressenti par tout le monde (incluant vous comme gestionnaire), provoque des tensions et se traduit par un climat lourd. Des clans peuvent se former, ce qui risque de créer une situation perdurable ainsi que de plaintes pour harcèlement psychologique.
Encore une fois, en tant que gestionnaire, vous devez afficher fermeté, objectivité et transparence. Questionnez sans accuser, vérifiez les faits avec chaque personne, écoutez et observez. Rappelez autant à Bastien et Charline ainsi qu’à toute l’équipe les comportements attendus par l’organisation. L’objectif est de responsabiliser, d’éveiller les consciences, offrir de l’aide et des outils, comme une formation. En tant que gestionnaire et selon la loi (CNESST), vous devez intervenir.
La prudence est certes de mise, car à ce stade, vous n’avez que des bribes d’information. Évitez de prendre parti; cela nuirait à vos interventions, à votre crédibilité et à la confiance que votre équipe vous porte. D’autant plus que cela ferait naître des sentiments d’injustice et d’iniquité auprès des personnes impliquées.
En cas de harcèlement (5) (Bastien et Charline s’accusent mutuellement), une enquête doit s’ensuivre. Les conséquences humaines (démission ou congé de maladie), financières (assurances collectives et frais d’enquête) et organisationnelles (climat et réputation) sont dramatiques pour votre organisation et la sensibilité des gens est explosive. Dans ce contexte, vos paroles, agissements et comportements sont observés avec attention et la neutralité évitera de vous exposer à la critique.
En conclusion, faire appel à du soutien externe, comme un service de médiation en milieu de travail, demeure une sage décision qui assurera votre position de leader dans votre organisation.